Управление персоналом

Персонал под Управлением

Я наступил на все грабли подбора персонала в своей прошлой компании и теперь знаю, что и как можно делать лучше. Делюсь, тем более, что на Хабре про то, как всё это крутится у нас, неоднократно спрашивали.

Вкратце:

• Хотят сотрудники работать по умолчанию или нет?
• Почему авторитарные лидеры вымирают.
• Насколько важно распространение информации (менеджмент «открытых книг»).
• Кто не косячит – тот не работает.
• Как мы собеседуем.
• Как мотивировать команду.
• О рандомных премиях.
• Корпоративы: может, лучше дать всем по $100?

Работники на заводе одинаковы

Старая схема работы с персоналом начала прошлого века подразумевала, что у вас есть N не очень-то хорошо обученных людей, которые приходят к вам только ради того, чтобы получить деньги на еду и базовые потребности. Они не хотят работать за редкими исключениями, и поэтому нужен строгий авторитарный контроль. Мнение сотрудника по умолчанию считается идиотским и не принимается во внимание лидерами. Такая реальность, кстати, до сих пор сохранилась в некоторых местах.

Сотрудники в творческой команде — партнёры

Современный бизнес предполагает, что вы работаете в творческой команде, где рулят уже не тупые повторяющиеся операции, а гибкость, то есть возможность быстро реагировать на изменяющиеся условия. Есть даже понятие «обучаемость компании», то есть возможность системного изменения вместе с изменением внешних условий. Чем быстрее компания обучается — тем, в общем случае, лучше она ведёт бизнес.

Сотрудники в такой модели хотят работать. Да-да, они замотивированы на достижение целей бизнеса, которые пересекаются с личными целями. Работать интересно и полезно: и большая часть персонала в компании такой модели это понимает.

Что характерно для компаний новой модели?

1. Бизнес-лидер, который не ставит задачи «сделай вот так», а формирует критерии результата. Проще говоря, сотрудник имеет высокую свободу действий в достижении цели.
2. Высокий информационный обмен внутри команды. Каждый должен ощущать результаты своих действий, и потому все дела компании доносятся до сотрудников.
3. Дисперсионное управление: возможна ситуация, что на одной задаче вы руководите сотрудником, на другой его голос становится решающим. Плюс плавающая структура: команды формируются под проекты, сотрудник может переехать из группы в группу по мере необходимости.
4. Мнение людей на местах очень важно: они помогают улучшать процессы снизу вверх, то есть обучают компанию. Бизнес-лидеры вводят общую стратегию, но именно от реализации на уровне исполнителей зависит очень многое.
5. Стимулирование обучения. Сотрудник не обязан знать все тонкости процессов на момент входа в проект, но возможность быстро обучаться и постоянно повышать квалификацию очень ценна.

Мы придерживаемся примерно такой модели, однако сочетаем её с чётким регламентированием обязанностей продавцов в магазинах (а-ля алгоритмы работы). Связано это с тем, что чем дальше человек находится от ядра компании, тем более сложно дать ему нужную информацию — и она заменяется на инструкции.

Самое ценное качество сотрудника

Обычно на собеседованиях оцениваются профессиональные качества специалистов и их соответствие заявленным требованиям. Тем не менее, если ваша задача – не закрытие одного локального проекта, а создание сплочённой команды (а команда — один из важнейших активов любой компании), то нужно подбирать несколько иначе, с учётом перспективы.